2006中国家装行业生存与发展高峰研讨会实录

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会场

中国建筑装饰协会名誉会长、建设部原副部长张恩树

2006年6月16日至17日，由湖北《楚天都市报》、湖南《潇湘晨报》和《中国家装》杂志联合承办的“2006年首届中国家装行业生存与发展道路高峰学术研讨会”在湖北省武汉市举行，来自北京、上海、广州、武汉、长沙等全国十五个城市的十八家优秀家装公司的董事长、总经理，以及十三个城市的十五家主流媒体参加了本次会议，中国建筑装饰协会名誉会长张恩树、行业发展部主任王本明出席了本次研讨会。这次会议是家装行业有史以来水平最高、代表性最强、全国最优秀家装企业到会最齐的一次行业高峰专业学术研讨会。总统家网作为独家专业媒体网站派代表出席了会议。

到会嘉宾：

家装企业代表：
东易日盛 董事长 陈辉 华中区总经理 吴建让
广东星艺 董事长 余静赣
上海荣欣 总经理 陈国宏
北京元州 董事长 李泰岩
武汉嘉禾 总裁 钱俊雄
鸿扬家装 董事长 陈忠平
深圳居众 董事长 刘海宁
江苏锦华 总经理 堂杰
南宁美力时 总经理 谢嘉
河南大地装饰 李金泉
江西从一楼 总经理 万立红
南昌心诚 阮慧珍
青岛拜占庭 总经理 刘百城
安徽皖龙港 聂堃
珠海红日 总经理 张军文

媒体：

楚天都市报
潇湘晨报
新京报
精品购物指南
华商报
大河报
杨子晚报
杭州日报
青岛日报
新安晚报
江南都市报
珠海特区报
新浪网家居频道
总统家网
中国家装杂志
　　
协会：
中装协 张恩树名誉会长
中装协 王本明主任
珠海装协 陈典坤 会长

以下为聊天实录：

主持人：开场白

会议主持人谢鑫

明主任：本次研讨会在东湖旁边东湖之畔举行，所以我想大家在会议期间的晚上都可以散步到东湖去，而且梅园也在旁边。毛主席生前来武汉待的时间最多都是在梅园住。毛主席一辈子没出过国，但是到武汉的次数是最多的，所以我就想简短的讲这一点。预祝会议成功！而且大家每个嘉宾到这里来都有很大的收获，谢谢！

主持人：今天的会议我们请来了家装界德高望重的老领导张恩树会长，下面我们有请张恩树会长致辞！

张恩树：首先，我代表中国建筑装饰协会对本次会议召开表示热烈祝贺，其实我们装饰协会副会长，研究发展部的王本明。刚才我们开会长会议，火风同志发表了讲话，大家感到非常的振奋！本明同志和国务院发展衷心共同起草了中国建筑装饰行业十一五规划，国家现在到了一个新的时期，就在第十一个五年计划当中，国民经济建设方针作了一些重大的调整，紧跟着最近国务院专门讨论了房地产业，其中有一部分是装饰行业，给我们建设部跟进研究发展中心专门有一位研究装饰行业。7月5日我们在广州开中装界常务理事务会，公布和推行装饰行业的十一五规划。这个期望很大，家装行业的生存与发展，我觉得空间很大，按照现在我们和国务院研究和发展规划当中提出的到2010年全国装饰行业2万亿1千万，现在的规律是四六，40%是工装，60%是家装。按照这个数字家装行业到2010年的当年产值将达到1万亿6千万，庞大的家装行业到了新的时期，这个道路怎么走？各个方面都有很多措施，我前天到这边参加业之峰的开店仪式，有什么完整家居，集成家居，有什么上下店的结合，有什么综合的办法，而且这个家装行业越来越细化，有地板专业，有涂料，各个方面，我想大家都在行，而这次会议的重要性就在这么多媒体参加和发起，而且请一些家装行业的领头企业，在各个地方，陈国宏在上海就是比较领军儿人物，而且东易日盛的陈辉也到会，等等吧。究竟这个路怎么走，我想这个主题，我看了一篇文章，危机感，什么精装修，路边游击队，毛坯房。中国是一个多民族的、多地区的、多样化的国家，单打哪一种方式我看不行，因为家装公司没有哪个公司有，只有中国有，计划经济时代分配方式现在到市场经济时代，分配方式自由化。那么国外的都是自由化，我了解俄罗斯的房子可以不装修的，我了解中国房子没有不装修的，包括二手房。我说了大概，这次会议大家畅所欲言，开辟思维的当作核心问题抓住。不要官话、套话、究竟怎么办，我看这是最重要的。

生存与发展，唯有发展最重要，因为我们的行业的覆盖率，北京去年家装400亿，品牌家装公司只占45%，55%的市场被谁占领。那次湖北装协讲，游击队还起作用，当然我们家装从90年代到现在已经到了理性化的阶段，业主理性化，现在要求实用、安全、环保、节约，而越来越讲究这个。而不象过去，把美放在第一位，这就是我举的一个例子。而且现在我们的家装公司已经打到国外去了，北京龙发公司到美国去搞了。我们这次在广州开常务理事会，准备请两位主任，一个请建设部经济研究中心专门将装饰行业，一个请商务部搞对外的，专门讲讲我们装饰行业怎么到国外去。因为现在外国都到中国来了，北京最有体会。在和外国面对面的较量，韩国、德国、日本的公司，当然都和建筑有关，我觉得有一条给大家建个议，家装行业最大的问题是建筑设计不合理。上面的建筑设计不合理将会造成家装事业的非常困难，所以我在建设部讲，建筑设计一定要和家装设计结合。而且我这还有一个观点，一定要看到家装是个产业，不要看到他是一个附属单位，你看现在这个家装有多大的产值，1万多亿的产值还不是一个产业？会议简单主要问题大家说，我这里就不展开说了。平时你看市场多大，咱们都内行，交流拿出点子出来，国家有哪些改进你们也可以提。譬如政府有哪些问题你们可以交流，哪些是核心的竞争方法，而且我还有个建议，我们如果遇上外国公司到中国来，我们自己的民族工业要发展，什么百安居、欧倍德，什么韩国，包括ici都很好。第一个品牌都，这样也好，我我们中国的品牌要打出去。13亿人口的国家，这么大的建筑量，每年20亿建筑面积，5年下来100亿，多大的量啊。哪个国家能把建筑和装饰包下来还没有可能，所以中国需要靠自己。

在坐的中国企业家我们的担子很重，在十一五计划期间，大家经过交流，大家一定要有一个更大的目标，更卓越的发展，都要有一个深层次的危机感。生存的空间很大，主要是发展的空间。提高发展有什么新的模式出现。现在走的路子，绝对要坚守现场试作业，现在德国的涂料这些发明创新都在做，在走工厂化、社会化，这个工厂化不是哪个企业都有，那要社会化配套，那是上下结合的方式。装配式、工期短，我希望在座的各位包括媒体。我对媒体非常有敬意，因为媒体对我们行业的促进与发展起了很大的作用，但是，因为现在局部的变化，个别的问题不能渲染，比如全国坐家装的老百姓得白血病的有25万人，我不知道这个数据怎么来。我跟北京负责人讲，北京都得白血病，那谁在工作呢。院长叫郭亚梅女士，你这个不对，我刚有两个农村来的，怎么能把白血病和装饰画上等号呢。搞健美操的马华死于得了白血病，都说受家装影响。检查所有的物品没有。现在是我们的材料市场，假冒伪劣太多。现在等我们验收完毕后才进行验收，家具进来甲醛多弄到我们装饰公司的头上。开幕我是不能多讲了，耽误大家时间。我只讲核心的话，过去搞研讨会，主题报告一讲两小时。现在注意时间，譬如说怎么发展，上下线结合怎么搞，我这个材料用哪个好。现在北京1万平米的大卖场，56个有名的。百安居想在中国发展80个连锁店，上海、北京、材料也是很，感谢大家！我祝贺会议成功！

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主持人：非常感谢张总，在这炎热的夏天来到现场，给我们作指导性的指示。其实刚刚不论是明主任，还是朱明总监，张总对我们的会议都有一个非常大的期待！其实这个会议在筹办过程中我和赞助商ici走访了全国的一些家装公司。包括今天到会的陈国宏总经理，钱俊雄总裁和今天下午到会的余静赣总裁等等，大家都希望这个会议能够象今天张总所说的敞开心声，畅所欲言，少说套话，说对家装行业有利益帮 助的话。现在有请中国建筑装饰协会副会长，上海荣欣集团的总经理陈国宏先生讲话！

中国装饰协会副会长、上海荣欣集团总经理陈国宏先生

陈国宏：其实我们这次主办方选择了一个非常好的主题，也选择了一个非常好的时间。确实中国家装行业已经到了一个新的关口。这个行业在这新的关口应当怎么走，今后的模式应该怎么选择，这是一个值得探讨的问题。那么之前谢总专门拜访了一下并和我探讨了一下，希望我能作发言。那么当时我说我就讲讲业态，我看我这个议程要讲的很多，我一挤压展望。其实我之前选择的是一个业态，可能这当中会有结合，我觉得这个议题非常好，说出了我们的心声，而且可以相互讨论。我想我讲的过程主要是抛砖引玉，说说我的认识。那么我今天发言的主题是家装业态已经到了非改不可的地步，或者说这个改变已经势在必行。那么在这个会议之前，我曾经参加过中国家装业的几次讨论峰会，在那些会上我讲过几个观点，第一个是企业文化，当时我觉得这个行业的形态文化搞得比较好。所有装修公司的环境、广告做的很凸出，因此我有一个感觉，打开国内无论哪个省市的报纸，家装业的广告都是最多的。那么在当时的背景下，提出我们要注意制度形态的文化。也就是要注重企业的标准、工艺、规范、制度和建设。那么我当时认为作为一个企业，作为一个行业，你这个企业需要有自己的核心竞争。而核心竞争非常重要的一块，是你的制度文化建设，当然当时我们也期望要有一个理念形态文化的建设。那就是希望我们这个行业在企业价值观和企业文化的经营理念上象国外企业拷贝，当然我后来想的更多的是一体化的问题。这个行业遇到纵向一体化还是横向一体化进攻的问题，最近全国各地比较热的全装修和精装修的问题。当时我们有一种感觉，行业如果注重自身发展的话，总有可能被边缘化。事实上我们当时已经看到很多企业发展公司继续装修，我们有些材料商，在买材料的同时也加入我们的装修中来。我们一些零售商在买材料装修，当然这是百花齐放，这是市场发展的变化。但是作为我们家装行业本身是如何全面的我们如何发展和建设自己的行业，这在当时的背景下我觉得非常重要的应变措施。

我觉得今天这个主题就是在当时这个边缘背景下我谈一些自己的体会。我之所以提业态的问题，主要有两个观点。第一我认为这是一个经济规律发展的必然趋势，可能我们都很清楚20年前的衣服都是手工做的，或者是马路上的小摊裁缝店做的，当时买一件衣服都是过年条件比较好的人家做的事情。同样是20年前，当时我们结婚时候，家具第一是很难买到，第二几乎所有的家具都是请木工回到家里做的。当时背景下，材料还有配置通过户口簿和结婚证才能买到的。就是要做也不一定能买到。家具要买也只能一件两件不能买全，但从业，态上来看，当时的业态主要还是手工制作。但是20年后的今天，这些行业都基本消失了，我们现在思考，这些行业这次业态为什么会消失？原有的行业的科技含量低。产业化成本低。他所带来的结果是机会高。手工制作和产业化的成本高，周期长，质量还不好。当年之所以有市场是在当时的背景下。随着产业化的发展后，家具业取代我们的手工制作，服装业取代了小裁缝，电器厂取代了个人的手工安装。我觉得业态的发展随着历史的推延，他会有个更期，我觉得我们家装行业的业态同样存在这样的问题。现在的家装行业虽然经过了十多年的发展，目前他同样存在着施工成本高，产品质量差，施工周期长，特别是从现在发展的观点来看，这个行业的科技含量低。我觉得随着市场的进化，他已经到了非改不可的地步，如果不改我个人觉得这个行业很有可能被边缘化，很有可能会消失。第一房产商会取代，第二材料上会取代，所以我们要想把这个行业发展下去，我个人觉得目前最最重要的是要改变这个行业的业态。提高这个行业的科学含量，要建立我们这个行业的自己的核心竞争力。我们只有有了自己的核心竞争力，这是我提的第一个观点。第二个观点，业态变革是市场竞争的必然选择，我想家装目前受到很多的挑战，从纵向来看，前面是精装修房，从横向来看，材料商、零售业向我们竞争。

其实，从外向来看，我们的民工也占领半个江山，关于这点我们业内议论很多，参加很多会议都会讨论都有很多感受。政府对游击队的打击不够，总希望政府能出面来干扰这个问题，至少我觉得今天来讨论这个业态，我个人觉得游击队之所以能占领半个江山，是有其存在的道理。实际上，游击队的诞生是与生俱来的，某种意义上是我们抢了它们的饭碗，是家装公司在革它们的命，现在它们之所以还能存在，关键是我们的业态和它们相比没有太大的差异。我们的组织业态、我们的施工业态，没有太大的变化。我们现在比较注重的是前沿的一块，如果家装过程以100%的话，我们前面的30%花在人工、预算、服务上，从这点与游击队想必我们确实比它们作的好。但实际上，从后面的70%想必，和它们没有太大的本质区别。所以人家现在也有半个江山，这是市场说了算的。我认为唯有进行业态变革，提高科技含量我们的生产力，降低我们的消耗，只有这样随着业态的变革，游击队的市场才会渐渐的退下去。当然，我们从内向来看，看我们本身，我讲的是宏观。我已经知道中国有不少企业正在进行业态的探索，有很多企业做很多的实践，非常好。从宏观上来从总体上来讲，我们今天的状况和多年前的状况没有区别，我们还是在现场制作，很多东西还是在现场做，周期还是很长，消耗还是很大，浪费非常严重。家装公司的投诉一直是全国各地前三位之一。以致中央主要领导也在关心我们家装。纵看，横向看，外向看，内向看，总体来说，我们这个行业总体受到的挑战很多，但是，业态不变革，行业有问题。

中国家装业遇到了前所未有的挑战，通过突破口寻找解决方式。这是个非常重要的问题。我们觉得中国家装业都是一个工业，同样也可以走品牌化道路。总所周知，全世界5%的品牌它们达到75%的占有率。类似这种例子在我们行业中也很多，国内国美、苏宁和永乐几乎占70%的市场占有率。中国的超市也如同建材消费一样，在各地都只有几家占有这个市场。同样，上海的酒店业、出租业都基本都经过这样一个过程。比较明显，大众的出租比较有名，原有3000多家，大众带头进行业态改造，提高服务水平。已致3000多家的出租公司已经便得只有7家。这点上，我们家装业也同样有着重大的发展机遇，在所有的行业都是的如此。在他发展的过程中，你很难进行整合。这个行业供大于求，出现危机的时候，是出品牌出企业最好的时候。但问题是怎么出。非常重要的是超市行业也好，建材行业也罢，它们之所以走出，它们企业有很多核心竞争力，而不仅仅是我们看到的表象。他们有自己的文化，有自己的结算方式，有自己的供货系统。这是其他企业在短期内难以超越和模仿的，这是我提的第一个题目，为什么我们提出业态讨论。

第二个是如何进行业态变革？如何解决这个问题。我想结合我的实践谈谈体会。业态改革的探讨和实践，现在主要是走的几步路。设计一个组织体系的改革，第二是施工体制的改革，第三是经营方式的改革。所谓组织化的改革，我实际上也是逼出来的。曾经我接触过大连的装饰公司，还不错但做的很累，感受很深。挤在一起，当时很多业主一堆一排，然后我们拉上百个人过去，机器又出很多洋相，每个队长每个门市只管自己。门市是一批批来的，大家都拼命的上。以队为单位的包工制，到最后地板你铺一半，他铺一半，门锁你铺一半他铺一半，最后无法整体完工。小打小闹，当时我们好称人员很多，都是拿出来讲一个连一个团。这样应对装修很难。这是要改变的一个重要问题。第二个是随着规模扩大以后，客户投诉在 增长，还是以包工头的方式来包。每个包工头的素质不同经验不同，他们不可能做的一样。我们觉得企业如果要长期发展还要扩大的话，必须改革这种组织体。打破班组制撤销施工队长，实现专业分工。我们现在建立了工程部，吃住回公司，每个工程下面会分成各个工种。按照需求进行施工。这样就是我讲的第二个问题，我的施工工期缩短了不少。现在我的工程周期为30天，我的发展目标是20天、25天，甚至15天。组织体制的变革为专业化管理提供了重要的机制，同样今天我去做全装修，我比任何公司特别是工程装潢公司更有利。工程公司是拿到工程后找人，我们完全是属于自己的，他一直是自己使用的。

第二个改革是实行产品工厂化的改革，我记得前年，在座的有些同仁参加了我的工业园区。实际我买了20亩土地，建立了2万平米的厂房，我搞了个工厂。这样作，应对变革。容欣公司在上海规模最大，品牌最响，这一直在想我和游击队的区别，我觉得除了广告比它们大以外，管理上优越以外，现场施工方面我们没有太大的区别。我们加强售后服务，游击队也在改变，如果我们能降低成本和他们斗价格的话，我们肯定是以己之短他们斗其之长。他没有品牌效应，没有长期跟踪服务的理念，所以斗价格的话肯定是走向死路。所以当时的背景上，我们唯有改变作业模式，提高科技含量。通过提高科技含量之后，通过产业化的方式来降低生产成本。在这种思想指导下，我们开始摸索。当然，工业化的道路走的很艰难，今天说来很容易，现在我是木门、门套、床套、线条，楼梯、铁艺、淋浴盆、厨房、衣柜、鞋箱等等这些，我们全部是走工厂化道路。但是这个过程也不容易，有很多误区，很多的不理解，参观我们的工厂的时候，我有的时候一定要作个说明。这就是现阶段的工厂化。我们现在有个偏见，个性化。这个有基础，我们中国有个很大的悲哀，这个门没有一樘是统一的，墙的厚度也没有统一，所以工厂化会带来很多问题。我有一位朋友，投资一家工厂有几千万的流水线，但后来结果是倒闭。导致原因是模式，你要和他统一。我们后来在工厂就动了很多脑，比如说门套，我可以做到线条可以任意变革。窗饰可以任意选择，但是我选择在工厂施工，虽然还没有达到流水线的效果，但是他的成本肯定比现场制作低，他的效益肯定比现场制作高，同时他的用料也比现场走的好。这是目前为止，我所应对的办法。所以我和很多同事说，很多产品家具公司做不了，因为每家每户的门套窗套都不同，所以我现在的工厂都是号码编的。我们企业的工人从当时抵制工厂化，到现在没有工厂化不行。他已经不太愿意做。原来他们喜欢在现场作橱柜壁柜，但现场不愿意做。因为他们觉得那样做不行。我认为推行刚开始的阻力就是工人，他们愿意走传统工艺，他们觉得比把橱柜壁柜都做了我干什么，他是这样理解的。他们没有想到，通过组装获得更多收益。所以刚开始他们会做客户工作，动员客户不做。

到现在为止，工厂化已成为我的核心竞争力。所以很多同仁对我上海的厂比较熟，这两年宏观调控，房产在走下坡路的过程中，我们企业没有下降反而上升。其中今年 4月份我们还增长了50%的销售率。在行业危机的情况下，做到这点非常重要的一点就是组织体制的改革，工人走回公司，按照我们的说法是确保客户的初夜居住权，我们的广告是39天，这样节省了客户很多时间，使客户减少很多麻烦。那么在这个改革的基础上，我们又进行了横向的竞争，就是大卖场进入家装。其实比设计他们比不过，论工艺不是对手。我通过十几本书，二十张光盘，几千套的样板房，论管理他们不是我们对手。现场能看到很多材料，这个坎我们需要迈过去，解除这种危机。这就是经营业态的变革原因。现在我已经建立了5个生活馆，平方都在4000-5000。我叫生活馆不是建材馆，是因为它一定具备行业的特征。我们没有建材，但我的建材一定要做的比他好，展示的漂亮。建材以外要体现设计，我就搞了好多软装饰。消费者觉得我们的生活馆和建材馆不同，第一我们里面的东西都有了，第二比建材馆都漂亮，第三是我们是一条龙。

施工、主材、管理是我们的强项，所以我们谁也不怕。今天是业态探讨，我不知卖场的朋友有没有来，我想只是探讨。最近国外的企业在上海开的，他来问我，另外一个国外的企业对你有什么威胁？我当时说，我认为他还没进入我的竞争视野，我的理由是他的施工仍是现场制作，是一种落后的业态。他和我的工厂化的商业化的施工现场想必，我认为他不行。同时他不具备组织业态，他走了我们5、6年前走的路，在现场施工现场睡。第三个，我是说他们有他们的强项，有敬业的态度。我认为他不是我们的主要竞争对手，另外在市场管理上我们有更大的强项。所以近3、4年来，我们一直在探讨，我现在感觉我们的脚步越来越轻松。前几年走的很沉重，这几年越走越宽，越走越轻主要是率先进行了业态的变革。比如我的成本优势，有两部分赚钱。第一是产业化，今年净利润至少是600万以上，我的产品都是自己的。第二是商业利润，我还在搞批发，我不打价格战。我考虑再三，我觉得我把提成不考虑或者牺牲销售的利润，这样发展下去从行业的角度来讲，打价格战的企业肯定不是出路。我还是一个产业，打服务战和品牌战。我的省时省力就是价格，不住在现场也是一种价格，那么成本的优势体现了。比如说现场不吃不住，一个月可省下2000-3000元，工厂化的配套本身就是现场的事情。

原来现场预算的价格比现在实际做下来的成本大大超过，东西弄坏了都得超过预算，这个成本肯定是分摊到客户那里。工业化的产品我卖得起成品，坏了我工厂可以赔，对客户来讲这就是我的优势，这是很多人很在乎的。装修烦就烦在很累时间很长，可是我现在的想法就是说保证30天的周期。其实今天在座的进行业态探讨，我有个想法，今后的装修如何把家具定下来。你点了这个产品，2、3天就可以来看。其实我现在已经可以做到一天安装完工，如门套、壁柜、橱柜、地板铺设都可以一天完工。你今天点了这个地板，你明天来看就已经铺好了。很时我觉得从业态的角度，如何提高我们行业的竞争力？如何把游击队赶出市场？现场施工是很重要的。游击队是很难赶上我们的。他的材料不可能好，周期不可能比我们段，我们可以综合利用。我们要想做大做强，把这个行业发展下去。只有在业态上做好。还是我最近在思考，最近设计业态的变革，我想搞模块法，可能和当年一样，又会有人说设计师都是多姿多彩的你还搞模块法。实际上，我觉得模块化和个性化同样，不矛盾。

从材料上讲，从形式上讲都到现场，但走模块化可以带动产业的发展。比如我最近已经开发了，今天广州圆方来到现场，我已经开发了一套。我的报价现在可以说，画地板画门套现场客户可以了解材料的价格，单层的双层的都可以。但我报的是个初步的价格，我无论单层的怎么变都是这个价格。这样的话客户感觉很很好。我不是说这样的一套软件，这样的概念，但基本上是按照这样的模式去做，大概是这样的款式和类型。今天是个探讨会，我是抛砖引玉，那么希望能够引发大家的发言。

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余静赣：家装行业的人才培养是一种社会责任

主持人：非常感谢陈国宏总经理的发言。我们进入以下的议题，首先我们有请北京大学研究员，广东星艺的创始人余静赣先生谈中国家装行业人才培养。

广东星艺的创始人余静赣先生

余静赣：首先感谢大会给的这次机会，我呢因为口吃的原因参加各种会议非常少。我先介绍下我自己。因为口吃的原因，张恩树老先生与我不很熟悉。我是中建总公司装饰公司，张恩树是总经理，办公室都非常近，他在三楼，我在二楼。他后来胜任装饰协会会长和建筑协会会长，所以经常到我的办公室去转转。因为我当时和中建公司第二任总裁马挺贵先生是同一个党校，但我口吃不爱和人说话，所以老领导都和我不是很熟悉。我感谢老领导培养了我，中建公司让我打开了眼界。当时在离开中建辞职的时候，我说想自己出去做公司，和中建一样的公司，马会长笑了笑，可能不相信吧。我做公司的确是带着满腔热情去做的，但是我比较低调去做。把自己放在第三线，我还没有当过总经理也没当过董事长。在我退休的时候三年前，他们赋于我名誉董事长。我也不是一个在第一线的工人或者设计师等等，经常在第三线培养我自己的人才。我想今天借这个机会，把我这个行业人才 的艰难抛出来，请大家出个主意。因为这个艰难比我克服我的口吃难很多。我在家装行业的艰难是留人很难。做人才有两种方式，一种是笼式，就 是你的收入、留多少个点在年终发放。锁住人才，让人才流，失不会太容易，还有一种方式是树林式，就是我把树林建好了，你要飞就飞吧。你有更好的地方就去吧，想回来就回来吧。

公司一开始的时候，我就跟他们说，跟我一块做，你们就随意。因为当时是13个人一起做，我是肯定要把公司做好的。因为中国缺这个行业，我在87年就切入这个行业。在92年就正式开始我的人生创业。我就按照树林式的培养人才。其实到后来走掉了12个，只剩下我一个。哪个都可以随意走，也可以随意回来。我做的星艺到现在是6万多人，300多家分公司。我们失败的地方在人才，成功的地方也在人才。我们人才素质低，我很佩服东易的人才观点，也佩服上海荣欣的陈总，都是取高端人才。那广东的家装公司比我们也要强。我们是从农民做起来的，这是我们失败的地方，再提升很难，这是心里话。这很难做高，但可以做广。我们很能抗，能挨， 能吃苦。我开公司前六年亏本，一直到98年。我那时请总经理800元每月，一直到盈利后才提到1800元。人才有失败也有成功的地方，一起熬过来。这相对东易其他各省市做的好的家装公司，我们就做的欠缺。我们提出这个就是和大家一个借鉴。我们的市长跟我说，老余你都做到20多年了，你打算做到什么时候啊。我说还是可以再做的。那你有没有考虑后路什么。我说家里还有十亩地，就这么简单。当然我现在不是十亩，我买了十万亩地。我在那边开了一个学院，走人才高端的战略。也是当年我跟马挺贵总经理吹的牛皮一样，我要把公司开到全世界去，向中建总公司一样。当年中建的产值最多做到全世界66位。我记得那种感觉，整个也就40-50个亿。去年马先生我们在大连装饰会议遇见，后来到 广州我们碰面。得知中建光去年海外收入就是200-300亿美金，我说太厉害。

中建公司也是一个人才济济的地方，都是大本以上。我现在做的高端人才不是为我公司做的，因为三年前我就退出了。去年仅仅开过一次股东会议。这个高端应该是我们这个行业在未来，我觉得我们需要考虑这个问题。中国人最适合做家装品牌了，因为我们时间、机会都有。我去俄罗斯，他们那的家装需要两年以上才做完。我的德国朋友做的一次，都很经典。他做一个家庭要准备两年三年的，他一年就做2-3个家装。方案反复研究、商量、修改，往往要住几代人。中国有很多机会做，把自己逐渐培养成设计、装饰、管理的高端，然后做到全世界。我运用这20分钟的时间抛出这些问题出来，作为星艺集团来说，源于我们人才的素质非常低，所以做的非常艰难，做的非常痛苦。我们成功的也是取人才的低端，脚踏实地的做。我们把每个低端人才都作为高端人才培养，所以15年来我最大的一件事情就是培养人才，培养我自己，天天讲课，天天读书，把他们送到各种培训班学习。第一个问题是家装人才是从低端走呢还是从高端走？我的观点是起步阶段走低端，做到一定阶段走高端。我最想提出的问题是网络年代我们家装人才怎么去做？你们最多还有八年，因为你们大腹便便。网络年代都是高端人才。我们决不放弃但怎么做能做到不放弃？我希望在后面的会议议程里去讨论这个问题。我认为未来的客户一定是去网上寻找他心目中的方案设计，找到方案之后，竞标然后负责找到工人并督促完成。我是设想家装成这样。陈国宏总经理说过上海的家装公司和游击队的比例是4:6，我认为8年后是1:9。我就先讲到这里，我希望待会还有机会讲到这个话题。谢谢大家！

主持人：感谢余总参加我们的这个会议，就人才的问题，包括人才与行业发展的问题所做的阐述。

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钱俊雄：当前的家装业态仍然没有完全成行

支持人：我们现在进入自由交流环节。请需要发言的老总示意，我们工作人员将麦克送到。谢谢！有请武汉嘉禾总经理钱俊雄。

武汉嘉禾总裁钱俊雄

钱俊雄：欢迎大家来武汉做客！同时希望大家在这两天的会议中各取所需来共同成长。刚才陈总讲的一些观点，我想谈谈我的一些想法和个人理解。我觉得家装业态有些变化，甚至作业。把企业的成功与大家分享。不管是工厂化还是对传统施工组织的改造，我觉得有个重要的问题，当前的家装业态没有完全的成行，也不能把家装定义为传统的范畴领域，完全换家装成家居，我对这个观点并不认同。现在的家装市场就定型，从设计到施工到材料配送到客户的售后服务，也一起成为家装，这可能是家装企业没有真正做大的主要原因。今天大家开探讨，每个人都带有自己的观点，不带有其他的因素。我觉得我们应该把视角放到外国品牌的优劣分析，包括传统家装业态还有多少竞争优势。有一点很关键我觉得，产业化最主要的特征就是专业化功能，也就是说通过专业化分工来形成一个整体的服务，这是非常关键的。因为专业化分工的最大特点就是每个人把自己最擅长的问题发挥得最好。我通过一些交流获得一些经验，我也一直在学习。我觉得这个优势是个阶段性的。为什么这样说，我感觉是这样。我也在想我们企业一直做不到的问题。我觉得家装企业有两块工作中心，一是开发客户不管是创品牌，还是现在有没有真正的品牌还是品牌的含金量不谈这个。

主要问题我觉得无论怎么做都是围绕开发客户，客户的数量，寻找自己客户的质量。我觉得这是第一个。第二个是交互产品，不管后面的施工图怎么变调，不管工厂化怎么生产还有其他的组织方式，无非是想强调自己能不能最擅长的做法有交付产品的方式，无论是他的工期短的特征还是生产的技术，我觉得最主要的是能不能把产品顺利的交付给客户，由此产生企业的硬货的价值。刚才陈总也意识到这种。企业好像还是一个集体，内部管理需要又化下了很多管理单位。这种管理单位造成了利益的驱使，目标的不一致，每个人都会瞄准眼前利益。如企业组织春游，让员工寻找到一种更好的沟通氛围，让员工享受休闲的乐趣，而我们将这块交给旅行社。旅行社有自己的一套模式，在过程中行使的是不一致的。最后，是谁消费最多为目标。结果是出发点的不一致，目标也不一致。家装行业不确定因素的最主要的原因，效果和预想不一致。操作模式上，对施工班组的逐渐减少，我们在有200个施工班组中一年做1、2亿。在做到2个亿的时候，施工班组不增加，不断施加压力，对每个利益攸关者的把控。比如他们开始创新，事实上我们的工作量是越来越少。但是专业化的生产进行协作，我们是通过厂家进行协作。现在嘉禾是通过下游40多个厂家进行合作。我觉得象陈总刚才所说，工期的衔接问题，准时化和准确化的问题，不是价格怎样。主要是对厂家作一个整体要求。产品买的过程中是我们的工业链的问题，内容的增加，服务多实际上的东西减少。物流的主导转化为协作的优势，成为很好的协作关系。现在嘉禾的最大优势是拥有一批合作单位，有深入合作的可能，成为一个流程进入专业化的机构。从每一种品类我们都选择5家左右供应商，门类的设计施工到现场安装图纸施工到交付产品验收的清单，最后汇总到一个家居完毕有50多张单子。这个优势最明显是每个人把自己最擅长的事情做好。对厂家，成本是流通的成本，不是开发客户的成本。家装企业能给供应商带来优势是什么？一是降低减少开发客户的成本，二是减少库存的成本。这种做法已经有2年的时间，可以与陈总刚提出的大家一起思考。希望能通过这个找到企业的观点。

主持人：在国外还是在国内都是这个样子，那么家装企业在中国房地产的状态下还可以生存下去，是因为我们还有大量的房地产半成品在市场上的存在。家装企业不去做这个就可以赚到足够的利润，随着房地产商包括在回来的路上张总谈到的国家对房地产政策的调整。房地产行业对这种 所谓的暴利不可能长期维持下去。他必须在整个产业链上寻求自己的利润和来源。怎么寻求？除了批地，盖房子他就得把房子装完了交给用户，这个房子谁来装？房地产商有很多的选择，他可以自己装掉，也可以用现在的方式和家装公司采取合作。但是刚才 陈总举的例子非常生动，真正给你一大块市场的时候，你拉不出这个队伍，拿不出需要的工艺的时候，当需要工期的时候我们还是有机会。，当然我们穿的衣物都一样，游击队可能有大刀、长矛、手枪、机关枪，这种方式无法和大市场的环境作竞争的。我觉得从我这个为、家装提供 服务的角度来讲，我们的家装业态必须进行改革的时候。当然用什么样的方式去改？是依赖其他行业的资源优势，还是本身对自己内部构架进行完整全面的改革？这个我觉得，在我的一篇文章中提到的向左走还是向右走。但是不管你是向左走还是向右走，我同意陈总所说的你现在这么走还是将来走无可走，这是我对业态的简单看法仅供大家参考！

我在会议前与钱总交流比较多，钱总在谈到他对中国家装的交流和探讨时候提出自己的看法，我有请就家装企业之间的资源利用和借鉴发表看法。

钱俊雄：前面也说了一论。下面我就陈总的业态讨论提出自己的想法，家装到底做什么的？谈谈我们自己理解和想法，有些是我们企业正在经历的，有些可能是我们企业下一步的预测和设想。市场是越做越大，按照张总所说的十一五计划，到了2010年中国家装将达到接近1。1万个亿，到了今天我们的高峰论坛，我想作个设想。市场这么大，谈到什么是竞争力，管理技术的竞争力，品牌的竞争力还是什么样的核心竞争优势，企业到底在行业中扮演的角色不外乎一点，想寻求什么样的角色，这点很关键。现在嘉禾在武汉做到2个来亿的产值，这应该算是一个很小的市场。在04年底的时候我们就结束可，能不能在未来十年的中期计划里面完成年产值100亿的计划，在2004年年底我专门作了一个探讨。起的名字叫从2亿到100亿中国家装的王者之道。家装企业市场这么大，我们正有利于说明我们的服务能力。谈到服务能力，市场100个亿有没有可能，那么经过这1年多的时间里，我觉得这个目标定低了一点，不止100亿。同样的几千个亿的市场，到2010年接近1。1亿。同样家电的行业，已经出现了1000亿的企业。还有很多连锁终端的企业一做就是700亿，到2004年的时候还不到1%。这么大的市场，100亿到2014年的时候不到市场1%的份额。

从品牌的角度来说，什么是品牌。我认为当前没有真正意义上的品牌。顶多有些企业能够亮出区域型的品牌。顶多也就是品牌的一个要素，知名度有了。核心优势和核心产品这个有没有，刚才这个记者谈到门槛，我觉得将来就是品牌这个门槛。如何完成100亿我当作一个故事来讲也行，探讨一下这个想法。首先企业的业态从设计到施工到整个的材料采购物料的配送客户服务体系的建立，安排现有的作业模式是肯定不行的。我们做了很多数据参考，100亿要覆盖多少城市，要完成多少户来完成这个目标。市场资源不是我们的瓶颈，资金也不是，人才是。人才不是人的数量而是他的思想。人的思维方式对不同东西有不同的定义，100亿企业很快就会在家装市场诞生。什么东西制约我们，从中国当前连锁企业的经营来看，广种薄收，效果并不乐观。究其原因，还是陈总谈到的业态的问题。一是开发客户，为了达到品牌服务更多的客户群体。二是销售产品。在交互产品的过程中，制约我们的三方面是一是导向问题，游击队与家装公司的比例。二是成本，这是核心，他是企业掌握话语权和树立强势品牌的基础。三是供应链，施工也是体系之一。包括设计产品的交付。四是消费平台，供给能力和选择更多，特别是定制服务这块。家装企业学习的榜样是我最后想谈的，管理技术比较次，第二是应用先进工具的能力上也比较差。家装企业如果做到100亿，全国将有2万多客户，怎样坚持提高客户满意度，这在其他行业都运用的很成熟。这是家装企业需要学习的。有好的想法通过怎样的技术来实现。有些是我们正在做的，有些是我们的想法，我们都借这次会议来谈谈。人力资源是当前最大的问题，对于人才匹配我希望大家能给予更多的建议和分享。二是企业建立标准，想请教在座的嘉宾提出建议让我们学习。

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陈辉：家装行业的发展需要清晰和明确的战略

主持人：请让我再为大家介绍一位嘉宾，很多人都认识这位嘉宾。他是昨天晚上从北京赶到武汉的，他就是东易日盛的董事长陈辉先生，有请东易日盛的董事长陈辉先生做主题发言。

北京东易日盛董事长陈辉

陈辉：各位领导，各位同仁大家好，昨天晚上刚赶过来，没有聆听到在座各位的精彩演讲，非常遗憾。我也没准备，不知该说些什么，可能就是探讨家装行业的生存与发展，最近各种分会研讨会特别多，不知大家接到通知没有，还有一个“全球家居论谈”将要举行，国外要来很多人。看到这个，我也不知为什么，好像最近大家都要谈一谈家居行业的生存发展或者未来危急最近特别多，这周有下周也有，然后一个接一个，有很多，媒体搞，装饰行业搞，建材行业也在搞。有的建材行业也搞了一些家装的论坛，可能是(我不太敏感)今年到了非常关键的时候，也许。我说我不敏感，因为我们公司从97年开始到现在，这几年的发展过程中，在这几年的发展，一共9年，在近几年的过程中，可能我们在市场竞争中的格局有些变化，特别是在北京我们好像很少参与到这种特别直接的竞争对抗中，其中的一点就是因为我们一直在坚持这种差异化的竞争策略，那么竟争呢，可能大家说谁怕谁，是吧，谁也不怕谁，大家可能都很有斗志，但是最终的结果大家也看到了是成本上升利润下降，当然有人说的很乐观，说，可能要洗牌了，可能这个话说了好几年，好象也没看见洗牌是不是今年要洗牌我也不清楚。可能竞争的结果，在有些行业来看，竞争的结果，就剩下了国美，苏宁，永乐。但好像在我们这个行业很难，从其他行业的经验来看，和我们行业一些同仁的想法来看，也想借鉴一个模式统天下的局面，想找一种模式来一统天下，但找了这么多年也没找到一种模式，通过洗牌，因为竟争激烈了，就找到一个模式，原因就在于我们这个行业与别的不同，我们公司最近在做融资走向资本市场，我们跟投资者介绍时我们行业，因为查一查国外根本就没有我们这个行业，找相同的模式也很难找。不仅是没有家装行业，就是这种经营模式都没有。我们这种行业可能违背了管理理论管理体系，比如说专业化，做专业化，走了几年之后其实大家都在转我们竞争激烈了就，我们公司不言而喻。大家都在转型，或者说都在寻找转型之路。专业化可能是走不通的。

最近有媒体朋友在积极的为家装行业寻找出路，就说设计施工分离是不是转型的方向。我说肯定行不通。中国消费者接受设计费的水平、能力和我们中国的这种产业配套的能力差很远。还有我们家装历史形成的格局，不允许起码我们看不到家装设计与施工分离，这是个方向的问题。当然也有的朋友说我们搞个整合，可能没搞的很少。因为出发点是我们的利润少了，我们把成品整近来，我们补充以前的利润，但是经过我们的探索我们也能发现好像也不尽然。你说专业化也不行，走多元化整合也不行，那到底怎么活。其实这个也不能是个定论，我也不敢给大家说一个经验一个定论。可能根据不同的企业，至少几类有不同的方法。比如说你做完整家居，我做整合。但是我们不是最早叫唤这件事情的。这种浅层次的整合危机很大，问题很多。你整合了半天人家不听你的。材料商成品商不听你的，有的愿意听的又跟不上步伐，有的甚至愿意全盘听你的但是改来改去他没有实力，你说生产的品质不够，说你增加200万上一条局部的线还不是整体的线。还是上一条最新的线，但是对不起我们没这个钱。我们的基金投资者说你们可以培育他啊，可以给他钱可以帮他啊。在中国可能没有这种诚信的环境，拿出你的精力去培育一个工厂一个经销商。外国的投资者想的比较简单，一般都愿意做自己专业的东西。怎么培育呢，那我自己出钱。我还缺钱呢怎么还给他钱。在中国还没有这个环境，所以在各个方面我们处于很尴尬的局面。不整合不行我们的利润空间没可，而且客户需要的服务空间也没了。整合也不行，不整合也不行。我们把市场上最好的木门拿给他，本来他自己买就很满意，但是在家装公司就不满意要索赔。这个局面就是这样的，这一点都不夸张。可能他认为这个木门材料商没有多大的品牌。那怎么办，你可能买的都是最好的。所以我们面临的问题就是静下心来进行深层次的思考。那么我们也做了一些尝试，总结了不少。比如说2、3年前在解决了配套木门上，自己研发，我们不是简单的画个图纸就请工厂做出来，我们从木门的结构开始作研发， 我们从木门的结构、材料和表面的油漆处理工艺，门木跟现场的衔接方式，从流程到技术上的衔接方式。现在出了一整套的这种东西，当然我们现在又有问题。可能你的工厂从设备上、管理上不匹配，做不出来或者是做出来了那么回事。从质量上工艺细节上达不到，这是问题。我们觉得家装行业在这个技术上有技术含量，不光这一点，还涉及到家装行业的科技含量也好还是不是我们是一个有专业技术的公司也好。客观的说我们大部分公司并没有技术含量，表现出来的是整个行业都缺乏技术含量。我们可能着重解决营销的问题或者设计施工的问题，解决好了的企业即解决了营销的问题又解决施工的问题，还解决了服务的问题，但是忽略了技术含量的问题。但是为什么游击队抢我们的饭碗，为什么刚开始我们都满怀信心的说要抢游击队的饭碗，打了一战以后我们确实抢了很多游击队的饭碗。过了一阵子之后，我们发现游击队反攻了，前一两个星期我在北京开会，为什么建材行业在上半年有20%的增长。但是家装行业确实负增长。总结了半天，我们说游击队在小区里面可能换成了小公司，有营业执照，他们设计了层层的拦截网去拦截客户。其中也不乏先进的给客户设讲堂。说那个大公司，广告发了多少钱，人员发了多少钱，你们发的是冤枉钱，我们和他们的是一样的。客户一听很有道理啊，人家那数据说话。所以很多客户被拦截了，我们还做在总部或建材城等客户来。我们在小区的时候，我们的管理部门还找茬说我们的资质，每年工商年检的时候就是写的那个日期，但是物业以为我们是过期的。游击队们客户都报自装，物业不 敢管。这谈到生存环境，甚至说核心的竞争力，核心技术问题。

我们刚说的木业问题，比如说瓷砖空鼓脱落的问题，我们也做了很多的实验。包括和国外的企业作研发，我们最早使用过国外的瓷砖剂薄贴法，但是造价非常高，需要100多元，我们经过和国外企业合作的研发我们生产出东易的奥马尔配剂砂浆，达到国家的各种 数据要求，成本大幅的下降，50-60就贴了。这就是研发，这就是技术含量。我相信别人在做这件事的时候，肯定花了很多时间去研发。但是这的我们这个阶段的研发能力，包括我们现在使用的水性漆和。其实他和油性漆的工艺非常不一样，我们有自己的研发。在国外，水性漆怎么弄都没有问题，而且国外没有钉子眼，一到国内作处理水性漆马上冒出来。而油性漆不会立刻冒出来，虽然时间长了也会有问题。这是新课题，包括作夹板的木皮，国外没有那么薄的木皮，我相信游击队是做不了这些事情的。我相信这阶段将成为我们的核心竞争力，所以我们投入了很大的精力。有的朋友家装企业的研发怎么做，我们从2000年就成立了第一家研究所，刚开始也不知道怎么做。不断的改进，不断的提高，现在我们的设计、工艺、木业材料还有企业的管理系统和配饰系统，我们一共在五个系统研发，回头我们在谈整合的时候，我们是一个有目的有方向的整合。纯粹为了利润空间的整合是有问题的，你整合了一大堆相近重复的产品，还有很多产品空项，你确不知道，因为你整合的时候就不知道。你不清楚自己整合的方向，你没有整合的范围、广度、深度的东西。所以我们做研发越做越顺手，感觉到他对企业的重大作用。通过研发我们也有了自己的核心技术，有了我们的技术含量。可能我不太清楚，因为我们总是在做差异化，通过我们的技术和研发。现在我们开始研究战略问题，可能不知道是巧合的，还是有点大脑。我们公司从97年开始就一直是稳定的战略，只不过是不断的丰富发展和提高。在这个过程中，公司战略没有大的跳跃，所以这种积累就比较深厚。97年我们客观的说还不知道战略这个词。

我们最早就是有战略定位的市场定位的，这是战略的重点。我们进入市场就是想做好的。从选材工艺方面我们都选好的。我们通过学习了解该做什么不该做什么。在北京我们形成了中高端加高端的定位，这里面需要匹配资源。比如工艺、材料，特别是你的设计力量。你通过2-3年的才能形成你的战略定位。我们从中高端走过去，如果从中端直接向高端冲过去，可能两三年你都完成不好。我们认为从2002年一直到现在我们的战略都是沿着一个方向走，只不过我们修改他，完善他，提高他。战略的意识和制定的能力在不断的提高。我们的收益又是非常大的。当听到建议后，我们会考虑是否和战略有关。当和战略不符的时候，我们其实不会接受。昨天听说讨论很激烈的行业、诚信经营、研发、创新，人才战略、完整家居、管理系统等等，现在要细分制定。现在有人津津乐道谈模式，事实上这个根本不用谈。如果我们用很多精力去谈模式，也不要重复走别人的，家装行业很复杂。国美模式跟我们不一样，人家买的没有一件是自己的东西。国。美可以通过这种模式获得很多资源，他可以压货款几亿几十亿，但我们都不可能。如果你胆敢一两个月不开材料商的，马上就来闹事了，何况是几十万、几百万的款项干不成什么事。我们希望能有一种模式让大家选择，可是不适合的模式选择是危险的。譬如现在都开大店，生活馆，那就是一个微型建材市场。这是一种什么逻辑，我看不懂这些。当然我并没有攻击谁的意思。今天咱都是自己人啊，要研讨的话我一直很直。

在家装方面我们有些很不错。今天在座的有很多是读Emba的，我没有说明我们还是很有先进性的。还有行业里炒作概念，不实在的做事。我们现在谈论的人才战略、研发战略等，面临的问题是游击队的上升。这是低层次竞争的问题，大部分企业都把竞争手段落在价格里面。蓝海里面的战争和红海里面的战争是区别，简单的说蓝海战略是创造一个东西，别人没有的东西，跨行业的。红海是我们大部分企业选择的，这种竞争只有两种，低成本战略和差异化战略。低成本的战略就问问自己有没有低成本优势。如果要进行价格战，需要考虑是否会将自己拖累。低成本竞争是目前家装行业最危机的事情。这个行业不成熟，不能按照经济规律来实行，大家都说要洗牌了。这是很大时间的错位。当然如果不洗牌，大家仍在苦海里挣扎。啰嗦了半天，我就不多说，谢谢大家！

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总统家网CEO成忠舜先生与中装协名誉会长张恩树先生在一起

总统家网CEO成忠舜先生与中国家装界３大巨头－－－广东星艺装饰公司创始人余工、北京东易日盛装饰公司董事长、上海荣欣装饰公司总经理陈国宏在一起

总统家网CEO成忠舜先生和湖北最大的家装公司武汉嘉禾装饰公司董事长钱俊雄在一起

总统家网CEO成忠舜先生和湖南最大的家装公司湖南鸿扬装饰公司陈忠平董事长在一起

arthur

知道了。

冷一刀

余工和其他几位老总分析的很透彻啊!!!

冷一刀

太棒了!!!

黑色葡萄

好 顶 ！！！