[推荐]戴立君谈室内设计管理

井底的虫子

戴立君所在的利是百顺有限公司，做的 项目大部分是星级酒店，公司里各类专业人士来自世界各地。20年的专业管理历程使戴立君积累了丰富的室内设计项目管理经验。

他认为，设计管理有两大管理体系，一个是对外，一个是对内，而整个管理过程又分三个阶段，第一是商务谈判阶段，第二是设计阶段，第三是施工阶段。三个阶段有不同的管理方式及内容，但互相影响，互相关联。

实际上，每个做老板的设计师同时做着管理的工作，当你开始接触客户时，管理的流程已经开始了。当这个客户提供有关项目的数据时，做管理的 人已经在脑海里准备了一些初步安排，考虑接不接这个项目做，主要是看人手够不够，这是商务谈判的第一阶段。

洽谈和约的过程需要尽量取得确定的数据，如项目的预算，时间，设计风格的要求，看互相配合的专业顾问团队是否齐备，如果顾问团队不完整，有必要向业主推荐相应顾问团队以保证项目的质量及进程，并强调说明其重要性。这是第一阶段的对外部分，对内部分要清晰自己公司有无时间接这个项目，所收取的费用是否符合公司的经济原则，公司人手方面可不可以安排接下这个项目。

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戴立君提请既做设计又做管理的设计师在第一阶段需注意：“一个项目成功与否，取决于这个设计师对他自己所做的 管理工作是否明白。讲价、安排人手，是管理工作而不是设计工作是否明白。讲价、安排人手，这是专业的管理工作范畴的事，需要你非常理性地去同客户沟通。而谈设计构思、设计概念是设计工作，你要用专业的艺术品位去表达你的设计思想，这时候的你或许是感性的、唯美的。这两项工作的界限不能模糊。你要准确地转换自己的角色，这可以帮助你既设计出好的方案，亦达成商务部分的共识。”

签约之后就进入到第2阶段，开始做设计直至完成整个流程。整个流程包括先有一个设计概念，再进行设计深化。出招标图纸，直至参与投标过程，此阶段主要是协调内部操作，控制时间以按时交出图纸，并保持同业主沟通设计概念，避免深化图纸出来后有大的修改。同时也开始同机电、建筑、结构、包括空调、强、弱电、灯光、标志、视觉等方面人员接触及配合。

这个阶段要详细规划共仕的内部人手，资源，做一个切实可行的工作时间表。在制定这个时间表时要知道这个项目的时间是很紧的呢，还是一般正常的，或是宽松的。这个工作表是整个项目的指南针，要不断留意这个时间表的流程，以保证中间不会有大的变动。有些项目室内设计很早就参与，有些是去救场的，有些甚至从第一次谈判至签约已有了半年时间。总之，一经签约，既安排一个时间表，这个时间表很重要。在实施过程中，还要很清楚其他参与的团队成员公司的时间安排，以求步调一致，确保各项配套措施顺利进行。

各地的施工形式，内容，施工规范，质量控制要求均有所不同。虽然各地设计和约是的大同小异的，但实际操作有不同之处，特别是细节部分。身为一个管理人员要对这些要求很清楚，如不清楚要懂得要求业主和顾问团队指导自己具有这方面的知识。查询清楚对后面的工作是极有帮助的，因为这些数据的缺失与否严重影响设计的 效果，有些规范要符合当地压住的要求，如果你不知，会影响设计自由度。有些在香港可以做，在大陆却不能做，有些则不然。各地的建筑条例，消防条例，机电，给排水等方面的规范是不同的，所以事先知道才不至于后面改图纸。

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在同一时间里，要考虑自己公司内部从何着手开始这个项目的工作。每个项目必须要先做实地勘察工作。每个项目的要求不同，要有准确的数据才能着手做设计，这些都是项目管理人员应该提供给公司设计师的。如果管理和设计都由同一个人做，始终也是要分开两个角度，而不做混淆。在管理部分要取得准确的 数据，才有后面正确的图纸。有时尺寸错了，设计时根本不知道，到后面那就要改图纸了。

戴立君所在的公司管理和设计是分开的，设计主管懂管理，管理主管懂设计。戴立君认为：“如果做管理的不懂设计，做设计的不懂管理，都不会十分成功。当然做设计会比较有意思，有趣味，知名度也大过做管理。”大部分设计师还是喜欢做设计，不爱做管理。戴立君是真的喜欢做管理，并乐在其中。

戴立君介绍，做设计大多有两种模式。在有充足的时间或正常情况下，可做一个十全十美的设计，然后由管理系统去保存、实施这个设计，使其成真，但过程一定会流失一些东西，好的管理系统会使流失的得少一点。根据戴立君的经验，这种模式可保存70%-80%已算很成功的管理了。

第二中模式是没有足够的时间，有一个不是很完美的设计，但可以靠一个很完整的 管理系统慢慢帮助深化，修改，提升其设计效果。这种做法如果得当也会使项目在完成时达到70%-80%效果。

在做管理过程中最容易做的是第一种模式，设计管理系统慢慢培育设计。如果进入第二种模式，则需要管理人员花很多心血和时间，对设计人员和管理人员都是一种挑战。

第一种模式要管理人员花很多时间。成功的设计应该是首选的第一种模式，但有时项目是千变万化的，第二种模式也会经常碰到，而且有的设计师工作方式就是第二种模式。总之，有效的管理系统可以帮助设计达到完美的效果。

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成功的管理系统应当有足够的设计深化时间，有足够的时间去完成招标图或完整的招标，施工规范。这套规范给承建商用来指导施工，合理的管理系统需要对不同的施工和约有不同的认识，并有心理准备，以便做一些不可预见的差异调整，更要有经验来应对突发事件。管理系统应对每一个顾问团队的工作范围相当清楚，一个好的管理系统既保障投资者的利益，同时也保障施工单位利益。从这个意义上说，管理系统更是业主同施工单位沟通的桥梁。

第三是最后施工阶段。设计管理人员开始进驻现场做监理，目的是保证设计质量不出问题，并选择好的材料，这时候的现场总指挥是设计管理人员。

这个阶段通常会有两种不同形式的方法来建立管理系统，一种是设计单位同时担负监理人员长期进驻工地施工监理；另一种是定期的施工管理。

第一种会有一组人，包括设计师及助手，他们收取监理费，长驻工地随时解决施工发生的问题，控制设计质量。这种形式需要一套很完善的工地管理系统，这套管理系统主要用来同各个施工单位的协调，在施工程序、质量控制，材料方面为业主把关。

第二中形式主要是设计师做的 ，不收取监理费。在施工期间设计师巡视现场，如发生设计质量问题，材料质量问题，可以向业主提出。这种方式需要业主另有一个强大而有力的施工监理系统。

以上两个系统随时会因该项目的性质、预算、时间、业主要求作修改，使管理系统更适合这个项目。虽然系统没有一定的模式，但会有一个大致流程及实质性的标准作为实施规范。因为每个项目不同，所以实施系统一定是不同的。

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以上所述的是室内设计管理的基本要素。戴立君强调：各地的项目管理，大家用的制度、流程、秩序及所用的文档格式虽大致一样，但在管理上不是按照文档格式和操作流程运作那么简单。一个好的管理人员不仅要文字功底好，还要会用各种专业知识来变通文件，例如在大陆要具有耐心，许多规范往往会因形式改变而需要进行沟通的工作。管理人员经常也会变更一些东西，以适应当地文化。

管理不能坚持己见，因为是一个团队的工作，管理尽量要有弹性，大家互相协调、沟通。专业人员在一起建立一个目标，围绕着这个目标，大家在制度互相协调。管理人员还需要有特别高的警惕性，预测随时会发生的问题，一句话，管理就是解决问题。

戴立君认为，设计师设计的东西原则上都可以做到，一个成功的设计需要具备三个条件：足够的预算、充足的时间，良好的管理。一个良好的管理很重要，它控制整个施工流程，可以省钱也可以省时间。成功的管理人员要有一个特别的性格，强硬的时候要强硬，要让步的时候就得让步，当然是在尊重设计的前提下。管理一定要有一个系统，要表达这个系统的完整性，并使用这个系统使项目得以完成。

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尊重其他专业也很重要，建筑师，室内设计师，机电工程师大家合作要有弹性。设计可以个人化，独来独往，并坚持自己的意见，而管理恰恰相反，注重的是协调。出现不同的文化、不同的工作方式，这时，协调变得如此重要。戴立君的秘诀是：在大原则下，彼此采取比较中性的态度，儒家的中庸之道是行之有效的方法。大家互相吸取彼此的经验，提高管理水平。

戴立君用一个形象的比喻介绍室内设计项目的流程，室内设计的实施过程就像烹饪，想吃什么是设计师的工作，购买过程是管理人员去做的，煮的过程就是施工。管理过程犹如要煲一锅靓汤，需要时不时地看着，不可能出现在煲汤过程中看的人却出去买东西的现象。

管理是一个永恒的题目，室内设计也随着社会、科技的发展不断地进步，戴立君称自己今天仍在不断学习。做了几十个金额达数十亿的室内装修工程的他，今天仍要学习。只要是新的项目，哪怕造价低，都会有新的问题发生，管理人员要凭借以往的经验，创造出一套新的管理模式。

管理人员也需要与时俱进。

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终于知道啥是沙发了 软啊。。

好东西 `~总统家越来越多好东西了~~``